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績效管理作者簡介 績效管理必讀作者篇一

高新區(qū)一部分績效目標(biāo)不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)。而另一部分目標(biāo)則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)中推導(dǎo)出來的，因此，績效管理作為組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

(二)績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

高新區(qū)的員工績效指標(biāo)體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致績效考核不準(zhǔn)確、績效工作得不到很好的落實(shí)。某些道德方面的指標(biāo)規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進(jìn)行準(zhǔn)確的考核，從績效指標(biāo)的設(shè)立原則角度來看是不太合理的。其次，指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單、量化不足。高新區(qū)在員工績效考核管理中，被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，一些指標(biāo)沒有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標(biāo)準(zhǔn)來評價員工，既不科學(xué)也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。

(三)績效管理的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

在高新區(qū)，管理者還沒有認(rèn)識到績效考核的重要性。因此，在實(shí)際的績效考核中，將其當(dāng)成是一項(xiàng)任務(wù)，不重視定量測評，大多是依據(jù)一種“印象”，導(dǎo)致績效考核流于形式。高新區(qū)在實(shí)際操作中存在這樣的問題———重在考核，其績效管理手冊中大部分內(nèi)容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計(jì)劃和績效跟進(jìn)這兩個環(huán)節(jié)則沒有出現(xiàn)，最后的績效反饋只體現(xiàn)對績效結(jié)果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應(yīng)用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達(dá)到管理員工目的，對目標(biāo)、計(jì)劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系，將考核當(dāng)成對員工進(jìn)行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個人發(fā)展的角度出發(fā)，總結(jié)目標(biāo)完成情況，查找存在的不足。高新區(qū)績效管理還存在考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)以及考核目的不明確的問題。仔細(xì)對工作指標(biāo)“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進(jìn)行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，很難客觀得對被考核者進(jìn)行嚴(yán)格準(zhǔn)確的評價，因此在考核標(biāo)準(zhǔn)制定時，應(yīng)該注意明確標(biāo)準(zhǔn)的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。

績效管理作者簡介 績效管理必讀作者篇二

要解決上述問題，必須重新審視人力資源戰(zhàn)略，優(yōu)化績效管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面做好以下幾方面工作：

（一）高層訪談，明確績效管理定位

通過高層訪談，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績效管理定位。

（二）清晰界定崗位職責(zé)，明確考核指標(biāo)

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分類定崗要結(jié)合公司戰(zhàn)略，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)夯實(shí)工作基礎(chǔ)。2.做好崗位說明書的編制工作制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，理清每一崗位職責(zé)、任職資格等，減少出現(xiàn)責(zé)任界定不清現(xiàn)象。3.設(shè)計(jì)可量化的kpi績效考評指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（即kpi），然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至部門、崗位，企業(yè)所有的kpi設(shè)計(jì)完成后，可以把所有的kpi匯總在一起，組成kpi庫。

（三）優(yōu)化績效考評流程

1.績效考核方式結(jié)合原有的績效考核方式，進(jìn)行優(yōu)化后，采用以下考核方式。部門績效考核方式：季度績效考核+（年度績效考核+部門負(fù)責(zé)人述職）員工績效考核方式：季度績效考核+知識技能與工作態(tài)度評價其中季度績效考核及年度績效考核以kpi考核為主，重點(diǎn)工作任務(wù)為輔。2.績效考核程序(1)部門季度績效考核成績的確定。每季度初，各部門對本部門考核項(xiàng)目完成情況等進(jìn)行自評，填制《部門季度績效總結(jié)》，對未能完成且存在特殊情況的予以說明，同時填制下一季度《部門季度績效計(jì)劃書》提交至人力資源部。人力資源部根據(jù)各部門上報(bào)的數(shù)據(jù)等對照目標(biāo)任務(wù)書核算各部門績效考核得分，最后編制《季度績效考核匯總表》，報(bào)績效管理委員會副主任審核簽字。(2)部門季度績效等級的確定。按照職能部門季度績效考核成績進(jìn)行排序，并依據(jù)表一確定季度績效等級?？冃У燃壏譃閍（優(yōu)秀）、b（良好）、c（合格）、d（基本合格）、e（需改進(jìn)）五個等級。(3)員工季度績效等級的確定.員工考核等級的比例與部門績效考核等級掛鉤確定，詳見表三。員工每月初填寫月度績效總結(jié)及下月績效計(jì)劃書報(bào)人力資源部備案。每季度初，部門負(fù)責(zé)人對季度內(nèi)員工三個月的kpi指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核打分，由各部門對員工成績進(jìn)行排序并確定績效等級，編制考核等級匯總表報(bào)人力資源部。人力資源部匯總各部門員工績效等級，報(bào)績效管理委員會審核簽字后，用于績效工資的核發(fā)。(4)年度績效考核成績確定。部門年度績效成績由四個季度績效成績占比80%，部門年末述職成績占比20%構(gòu)成。計(jì)算成績后按照表一進(jìn)行等級分布。員工年度績效成績由員工四個季度績效成績占比60%，知識技能與工作態(tài)度的評價占比40%構(gòu)成，其中知識技能與工作態(tài)度的評價由公司組織評價小組進(jìn)行考評。綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤點(diǎn)涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。

績效管理作者簡介 績效管理必讀作者篇三

1.平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)失衡的風(fēng)險(xiǎn)

平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)就是以“平衡”為主要訴求點(diǎn)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間達(dá)到一種相對的平衡，具體的說就是要權(quán)衡好學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)、行政、服務(wù)4個維度之間的關(guān)系，通過4個層面之間的相互驅(qū)動關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，在此基礎(chǔ)上，再通過組織目標(biāo)的分級實(shí)施，使組織的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可具體執(zhí)行的指標(biāo)和行動計(jì)劃，最后實(shí)現(xiàn)組織相應(yīng)的績效管理目標(biāo)。但是在政府的績效管理過程中，政府從非財(cái)務(wù)角度出發(fā)設(shè)立的績效目標(biāo)較少。

2.平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)失衡的控制

政府相關(guān)部門在設(shè)立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之前，應(yīng)充分了解組織內(nèi)部相關(guān)情況及組織外部的實(shí)際社會發(fā)展情況，并根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展情況，著眼于組織與社會的長期發(fā)展目標(biāo)，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并經(jīng)過必要的權(quán)衡使兩方面的內(nèi)容達(dá)到平衡。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)

政府績效管理的有效實(shí)施中，績效指標(biāo)的合理設(shè)立對整個績效管理過程來說相當(dāng)于開弓之箭，在績效管理過程中占據(jù)十分重要的位置，但在實(shí)際績效管理過程中，由于組織對外部環(huán)境的忽視，常常造成組織績效指標(biāo)的設(shè)置脫離實(shí)際情況，造成指標(biāo)就如同虛設(shè)且績效管理后期工作的可操作性難度加大的后果。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)目刂?/p>

為了克服績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，政府在設(shè)立績效指標(biāo)之前，可以明確指標(biāo)設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，具體通過4個方面來進(jìn)行細(xì)致的規(guī)定：①所設(shè)立的績效指標(biāo)應(yīng)與組織戰(zhàn)略相關(guān)，即平衡計(jì)分卡中所有的指標(biāo)應(yīng)與描述戰(zhàn)略的顯著優(yōu)先權(quán)相聯(lián)系；②所設(shè)立的指標(biāo)應(yīng)易于理解，如果指標(biāo)的接受者很難理解指標(biāo)的內(nèi)容，溝通將很難進(jìn)行，指標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行也很難完成；③所選擇的指標(biāo)應(yīng)通過平衡計(jì)分卡4個維度彼此聯(lián)系在一起；④應(yīng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況及時更新績效指標(biāo)，并且要保證指標(biāo)的初始數(shù)據(jù)是可獲得的?；谝陨?個方面標(biāo)準(zhǔn)的確定，可以在一定程度上防止績效指標(biāo)的設(shè)立不當(dāng)。

績效管理作者簡介 績效管理必讀作者篇四

(一)績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄

從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績效考核結(jié)果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標(biāo)，并未從長遠(yuǎn)的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導(dǎo)致績效考核結(jié)果的利用效果并未達(dá)到最佳。同時，因?yàn)橛械膯挝粚Κ剟詈蛻吞幍囊?guī)章制度執(zhí)行比較嚴(yán)格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據(jù)，因此也就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。

(二)溝通與反饋不及時

高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結(jié)果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結(jié)果進(jìn)一步用于績效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成高層領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績效也得不到提高。

［1］董曉敏．淺析當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中的不足與對策［j］．人力資源管理，2013(05)．

［2］湯煌明．國企人力資源管理戰(zhàn)略問題探析［j］．人民論壇，2010．

［3］張玲．人力資源績效管理存在問題及對策［j］．遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2009(02):165．

［4］劉旭東．政府績效管理:經(jīng)驗(yàn)、問題與改進(jìn)［j］．績效學(xué)報(bào)，2008，29(12a):123－233．

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